NHỮNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ KINH ĐIỂN

Tổng quan

Mô hình tăng trường của Greiner giúp xác định và nắm bắt căn nguyên của các vấn đề mà một tổ chức tăng trưởng nhanh có thê gặp phải và có thê dự đoán được trước khi chúng xảy ra. Mô hình miêu tả các giai đoạn một tổ chức vượt qua khi tăng trưởng, dù là loại hình tô chức nào. Mỗi giai đoạn được biểu thị bằng một thời kỳ phát triển ở giai đoạn bắt đầu cho phát triển bền vững và tăng trưởng đều đặn, và kết thúc với thời kỳ mang tính cách mạng cho sự xáo trộn và thay đổi trong tô chức. Giải pháp cho môi thời kỳ cách mạng xác định liệu tổ chức có bước sang giai đoạn tăng trưởng tiếp theo hay không.

Mô hình tăng trưởng Greiner bắt nguồn từ năm giai đoạn tăng trướng, được biểu diễn bằng năm chiều:

Quy mô của tổ chức;
Tuổi thọ của tô chức;
Giai đoạn cách mạng của tổ chức;
Sự tiến hóa của tổ chức
Tốc độ tăng trưởng của ngành

Tuy nhiên năm 1998, Greiner bổ sung thêm bước thứ sáu, gọi là “tăng trưởng qua các liên minh”

Sử dụng khi nào

Mô hình tăng trưởng của Greiner nên được sử dụng như điểm khởi đầu suy nghĩ về tăng trưởng của tổ chức. Nó sẽ giúp nắm bắt các vấn đề xác định thuộc về từng giai đoạn tăng trưởng đặc thù mà tổ chức đang trải qua, và vì vậy có thể thấy trước được các vân đề đó đúng lúc. Cuối cùng, mô hình này cho thây sự thay đổi trong phong cách quản lý, cơ câu tô chức và cơ chế phối hợp là hợp lý và cần thiết ở các giai đoạn khác nhau trong sự phát triển của một công ty

Sử dụng như thế nào

Dựa trên năm chiều được nêu ở trên, Greiner nhận diện sáu giai đoạn của tăng trưởng:

Giai đoạn 1: Sáng tạo. Trong giai đoạn này, trọng tâm là việc sáng tạo ra cả sản phẩm và thị trường. Đặc điểm của thời kỳ tiến hóa sáng tạo là:

■ những người sáng lập chịu trách nhiệm trực tiếp; họ có xu hướng kỹ thuật và/hoặc doanh nhân, tập trung vào việc làm ra và bán sản phẩm;

■ giao tiếp thường xuyên và không nghi thức;

■ làm việc chăm chì được tưởng thưởng bằng tiền lương khiêm tốn và hứa hẹn lợi ích từ quyền sở hữu công ty.

Khi công ty tăng trướng, tổ chức trở nên phức tạp hơn và các nhà sáng lập tức khắc phải đối mặt với gánh nặng quản lý công ty thay vì cho nó hoạt động. Mâu thuẫn xảy ra thường xuyên hơn, các đổng sự tranh cãi nhau về sản phẩm và thị trường mới. Sự thiếu vắng định hướng mang tính quyết định sẽ làm công ty rơi vào khủng hoảng lãnh đạo. Lựa chọn cấp thiết đầu tiên là tìm kiếm và bổ nhiệm một giám đốc giỏi giang có thể kéo cả tổ chức lại với nhau.

Giai đoạn 2: Định hướng. Công ty ở vào giai đoạn hai đã bổ nhiệm thành công một giám đốc có năng lực. Đặc điểm của giai đoạn này là:

■ cơ cấu tô chức theo chức năng;

■ quản lý kế toán và vốn

■ động lực, ngân sách và các tiêu chuẩn làm việc;

■ giao tiếp và phân cấp nghi thức hơn;

■ quản lý theo hướng từ trên xuông.

Phong cách quản lý định hướng rót năng lượng cho tăng trưởng một cách đầy hiệu quả. Tuy nhiên, khi tổ chức tăng trưởng tới mức phức tạp hơn, quản lý cấp cao nhât sẽ không thể thây hết được tất cả các hoạt động, còn quản lý câp thấp cám thâV bị kẹt bên dưới mặc dù họ có nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm và thị trường. Khủng hoảng tự quản lúc này được hình thành.

Giai đoạn 3: Trao quyền. Trao quyển là một bước tiến của việc áp dụng thành công một cơ cấu tổ chức phi tập trung hóa. Nó thể hiện các đặc điểm sau:

■ trách nhiệm trong vận hành và ở cấp độ thị trường;

■ trung tâm lợi nhuận và động lực tài chính;

■ ra quyết định dựa trên đánh giá định kỳ;

■ quản lý cấp cao can thiệp khi có ngoại lệ;

■ giao tiếp trong công ty hiếm và theo nghi thức, bổ sung bằng các cuộc “viếng thăm”.

Một lần nữa, tổ chức lại dấn thân vào một thời kỳ khá thịnh vượng, cho tới khi lãnh đạo câp cao cảm thấy mất kiểm soát. Các nhà quản lý ở bên ngoài hoặc bên trong hành động độc lập hơn bao giờ hết, tự thực hiện các chiến dịch của mình. Và tự do sản sinh thái độ giáo điều. Chẳng mấy chốc, tổ chức rơi vào khùng hoảng kiểm soát. Các nhà quản lý cấp cao trong nỗ lực dành lại quyền kiếm soát thường bị ngập chìm trong phạm vi các hoạt động và thị trường rộng lớn. Giải pháp lúc này là tìm cách phôi hợp hơn là kiểm soát.

Giai đoạn 4: Phối hợp. Các công ty vượt qua được khủng hoảng kiểm soát như một thực thể đơn lẻ hẳn phải tìm ra và thực hiện các kỹ thuật của giai đoạn 4:

■ sáp nhập các đơn vị địa phương vào các nhóm sản phẩm;

■ xem xét lại toàn bộ kế hoạch chính thống;

■ nhân viên công ty theo dõi sự phối hợp;

■ tập trung hóa các chức năng hô trợ;

■ rà soát ở cấp độ công ty vể chi tiêu vốn;

■ quy trách nhiệm đối với khả năng hoàn vốn tại cấp độ nhóm sản phẩm;

■ tạo động lực qua chia sẻ lợi nhuận ở cấp thấp.

Do các nguổn lực hữu hạn được sử dụng hiệu quả hơn và ban giám đốc có thể nhìn xa hơn nhu cầu trước mắt, công ty lại có thể tiếp tục tăng trưởng. Giám đôc các nhóm sản phẩm đã học được cách đánh giá và lý giải các quyết định của mình và được tưởng thưởng thích hợp. Tuy nhiên, theo thời gian, tâm lý phòng bị bắt đầu lan tỏa ở câp độ quản lý cấp trung và cấp thấp. Các luật lệ và thủ tục trở thành mục tiêu chứ không còn là phương tiện. Công ty bị kẹt trong khủng hoảng quan Công ty cần thúc đẩy tính nhạy bén thị trường và nhân viên cần sự linh hoạt.

Giai đoạn 5: Hợp tác, con đường tiến hóa mới được biếu hiện bởi:

■ hành động nhóm đê giải quyết vấn đề;

■ các nhóm có nhiệm vụ chức năng chéo;

■ phi tập trung hóa nhân sự hỗ trợ thành các nhóm tư vấn có nhiệm vụ đặc thù;

■ đơn giản hóa các cơ chế kiểm soát;

■ các chương trình đào tạo hành vi nhóm;

■ hệ thống thông tin thời gian thực;

■ tạo động lực nhóm.

Giai đoạn này kết thúc với một cuộc khủng hoảng tăng trưởng bên trong, tức là khả năng tăng trướng duy nhất của công ty lúc này là hợp tác với các tô chức bổ sung.

Giai đoạn 6: Liên minh, ở giai đoạn này, các tổ chức cô’ gắng tăng trưởng thông qua các giải pháp mở rộng tổ chức như sáp nhập, thành lập công ty đầu tư và làm chủ mạng lưới các công ty xung quanh tổ chức.

Kết luận

Mặc dù mô hình cơ bản này được công bố từ năm 1972, mô hình tăng trưởng của Larry Greiner vân rất hữu dụng trong việc nắm bắt các vấn đề liên quan tới tăng trưởng, và ảnh hưởng của các giải pháp có thể đôi với một tổ chức. Tuy nhiên, việc phân loại các giai đoạn tăng trưởng của tổ chức tới điểm mà các giải pháp trở thành hiển nhiên là rất rủi ro. cần hiểu rằng mô hình này chỉ nên được dùng để nắm bắt tình trạng của công ty chứ không quyết định giải pháp nào là tốt nhất.

Mô hình này phác họa những thách thức mà một nhóm quản lý phải đương đầu khi đang tăng trưởng. Tô’c độ tăng trưởng, giải pháp cách mạng hiệu quả và kết quả hoạt động của công ty trong mỗi giai đoạn sẽ tùy thuộc vào vai trò thiết yếu của hoạt động quản lý giỏi như nghệ thuật lãnh đạo, một chiến lược thắng lợi, là động lực cho nhân viên và sụ thấu hiểu khách hàng.

Nên làm:

Thường xuyên tự hỏi tổ chức của mình đang ở giai đoạn nào và đặc biệt là khủng hoảng sẽ xáy ra lúc nào.
Nhận biết các lựa chọn hữu hạn của mình.
Nhận biết những giải pháp có thể giải quyết các vấn đề trong tương lai

Không nên

Cho rằng không phải tất cả các tổ chức đều trải qua các cuộc khủng hoảng theo trật tự này. Sử dụng mô hình này như điểm khải đầu và điều chỉnh nó theo tình hình chung của ngành

Nguồn: mohinhquantri