KHI MENTORING KHÔNG CÒN LÀ ĐIỀU TỐT ĐẸP
Mentor.Nguyễn Bão Quốc
Gần 10 năm đồng hành cùng Doanh nghiệp và Khởi nghiệp Việt Nam
Trong nhiều năm, mentoring được xem như một thành tố tích cực của phát triển cá nhân và phát triển doanh nghiệp. Ở đâu có mentoring, ở đó người ta kỳ vọng vào sự trưởng thành, vào những cuộc trò chuyện sâu, vào việc học nhanh hơn từ kinh nghiệm của người đi trước. Mentoring vì thế thường gắn liền với những giá trị đẹp: nâng đỡ, khai phóng, đồng hành và niềm tin rằng con người sẽ tốt lên nếu được dẫn dắt đúng cách.
Nhưng chính vì được bao bọc bởi quá nhiều kỳ vọng tích cực, mentoring rất hiếm khi được nhìn lại một cách tỉnh táo. Ít ai đặt câu hỏi rằng: liệu mentoring có thể trở nên phản tác dụng hay không, và nếu có thì điều đó xảy ra trong những hoàn cảnh nào?
Để trả lời câu hỏi này, cần phân biệt rõ hai trạng thái rất khác nhau mà mentoring có thể tồn tại.
Trong mentoring thời bình, khi môi trường tương đối ổn định và rủi ro ở mức chấp nhận được, mentoring đóng vai trò như một quá trình nuôi dưỡng. Con người có thời gian để thử, để sai, để sửa. Những cuộc trò chuyện dài hơi, những lời động viên, những câu chuyện truyền cảm hứng thường phát huy tác dụng, bởi chúng được đặt trong một hệ thống còn đủ dư địa để hấp thụ sai lầm.
Nhưng có một trạng thái khác, ít được gọi tên hơn: mentoring trong thời chiến. Đó là khi doanh nghiệp hoặc dự án không còn nhiều khoảng trống cho thử nghiệm. Khi thị trường liên tục phát tín hiệu bất lợi. Khi nguồn lực mỏng dần, và mỗi quyết định không còn mang tính học hỏi đơn thuần, mà gắn trực tiếp với khả năng tồn tại của cả một hệ thống.
Vấn đề nảy sinh khi các thực hành mentoring của thời bình được mang nguyên vẹn sang bối cảnh thời chiến.
Trong trạng thái này, mentoring không còn đơn thuần là một mối quan hệ hỗ trợ, mà bắt đầu tham gia vào việc định hình quán tính vận hành. Những cuộc trò chuyện, dù xuất phát từ thiện chí, có thể vô tình làm chậm quá trình ra quyết định. Những lời chia sẻ kinh nghiệm, dù rất chân thành, có thể làm mờ đi các tín hiệu thị trường đang ngày càng rõ ràng. Và sự hiện diện liên tục của mentoring có thể tạo ra cảm giác rằng hệ thống vẫn đang được “chăm sóc”, trong khi thực chất nó chỉ đang duy trì sự tồn tại mà không tạo ra sự sống mới.
Ở đây, khái niệm zombie không chỉ áp dụng cho doanh nghiệp, mà cho cả trạng thái ra quyết định. Hệ thống vẫn họp, vẫn lập kế hoạch, vẫn học hỏi, nhưng không còn chuyển hoá được thành hành động hiệu quả. Mentoring, trong trường hợp này, không trực tiếp gây ra vấn đề, nhưng trở thành một phần của cơ chế giữ mọi thứ ở trạng thái lửng.
Điều nguy hiểm của trạng thái lửng này nằm ở chỗ nó tiêu hao những thứ rất khó đo lường. Không phải lúc nào cũng là tiền bạc. Không phải lúc nào cũng là sức khỏe. Mà là thời gian sống của con người trong hệ thống đó. Những năm tháng trôi qua trong trạng thái không tiến cũng không lùi khiến khả năng lựa chọn dần bị thu hẹp. Người trong cuộc không sụp đổ nhanh để buộc phải thay đổi, nhưng cũng không tiến lên đủ để tạo ra động lực mới. Họ bị giữ lại trong một chu kỳ kéo dài của sự chờ đợi.
Trong bối cảnh đó, mentoring nếu không được đặt lại đúng vai trò rất dễ trở thành một cơ chế hợp thức hóa sự chờ đợi. Không ai nói rằng phải dừng. Nhưng cũng không ai chỉ ra rằng việc tiếp tục đang tiêu hao nhiều hơn những gì hệ thống có thể phục hồi. Mentoring vẫn diễn ra, vẫn mang dáng vẻ tích cực, nhưng dần dần đánh mất chức năng giúp con người nhìn rõ hơn thực tại.
Điều này không bắt nguồn từ cá nhân nào cụ thể, mà từ cách hệ sinh thái sử dụng mentoring như một phản xạ quen thuộc. Khi gặp khó, người ta tìm mentor. Khi bế tắc, người ta tăng cường mentoring. Nhưng rất hiếm khi có một câu hỏi ngược lại được đặt ra: liệu trong bối cảnh này, mentoring còn là công cụ phù hợp hay không?
Nếu không có câu hỏi đó, mentoring có thể vô tình trở thành một lớp đệm tâm lý, giúp con người chịu đựng lâu hơn trong một trạng thái không còn nhiều triển vọng. Nó làm cho sự trì trệ trở nên dễ chấp nhận hơn, bởi mọi thứ vẫn đang được gọi tên bằng những ngôn ngữ tích cực: học hỏi, phát triển, kiên trì, đồng hành.
Bài viết này không nhằm phán xét mentoring hay những người tham gia vào đó. Nó chỉ muốn gọi tên một hiện tượng: khi mentoring được sử dụng như một giải pháp mặc định cho mọi vấn đề, nó có thể đánh mất khả năng phân biệt bối cảnh, và từ đó trở thành một phần của vấn đề mà nó muốn giải quyết. Có lẽ điều hệ sinh thái cần lúc này không phải là nhiều mentor hơn, hay nhiều chương trình mentoring hơn, mà là khả năng nhận diện khi nào mentoring còn phù hợp, và khi nào nó cần được đặt sang một bên để hệ thống có thể nhìn thẳng vào thực tại của chính mình. Bởi không phải điều gì từng tốt trong thời bình cũng tiếp tục tốt trong thời chiến. Và mentoring, cũng không phải ngoại lệ.
Leave a Reply